.png)
Жесткий ответ обстоятельствам
Главный вопрос: «Как извлечь выгоду из этого конкретного кризиса?»
С момента начала кризиса (для меня это 7 марта 2020 года) меня не покидает веселость. Я сам себе задаю вопрос: «А чего веселимся то?» Кризис по полной: нефть по 26, доллар по 80, вирус везде, на западе скупают туалетную бумагу, как будто ее можно есть. Карантин, сидим дома. Когда это кончится неизвестно.
Возможная причина это то, что текущий кризис, уже пятый по счету. Есть некоторый опыт, выработались защитные механизмы, меньше стало эмоций. Появилась возможность смотреть на происходящее под другим углом. Главный вопрос: «Как извлечь выгоду из этого конкретного кризиса?»
Мировая экономика летит в пропасть под таким же углом, как и американские биржевые индексы. Российская экономика полетит следом, к гадалке не ходи. Нефть никому не нужна и по 20$, все хранилища забиты, потребления нет.
Весь мир рассаживается дома у телевизоров и смартфонов. Еда и Интернет. Вот и все потребности. Ну да, туалетная бумага, как неотъемлемая часть процесса.
В новостях звучит тревожная музыка, а дикторы страшными голосами нагнетают и нагнетают: «Туристический бизнес умер. Самолеты никто не покупает. Рестораны, кафе, театры, спорт все встали». Фразы звучат словно сводки с полей войны. Телеканалы наперебой смакуют и запугивают, явно получая удовольствие от процесса: «Как будем спасать экономику? Что с нами будет? Ой, ой! Ай, Ай!»
Но почему-то не страшно. Недавно, опять, попалась на глаза фраза, что бизнес всегда существует в состоянии неопределенности. Вот и сейчас неопределенности хоть отбавляй.
После кризиса 2008 года читал много различной литературы о том, как вели себя, в такой ситуации различные предприниматели, в основном на западе. Запомнилась одна история, которая меня поразила.
Я не запомнил название компании и страну, но запомнил главные цифры. Они разработали антикризисный план, рассчитанный на 37 дней, за которые они должны были трансформировать корпорацию в 70 000 человек во всех своих бизнес процессах и по всему миру. И они выполнили его за 37 дней. И компания перевооружилась, реформировалась, перестроилась и рванула к новым целям.
Больше всего меня поразили размеры и сроки исполнения. Это было невероятно! Как это возможно, чтобы 70 000 человек слаженно, по 12 часов в день, без нытья, стали работать над своими процессами. Без сопротивления меняли привычные операции на новые и попали в сроки.
Какую же нужно иметь внутреннюю культуру и исполнительскую дисциплину, чтобы довести до результата сложнейший, многоходовой, многоуровневый план, который затрагивал каждого из 70 000 сотрудников. Каждый сотрудник имел свою роль и задачу в этом плане. Каждый сотрудник справился со своими задачами. Невероятно! Гениально!
Время - бесценный ресурс.
Время бесценный ресурс. По какой-то необъяснимой традиции российские бизнесмены во время кризиса зажимают в кулаке деньги, забиваются в угол и ждут. «Нужно подождать» - говорят они.
Чего подождать? Сколько нужно ждать? Другие говорят: «Нужно подождать и посмотреть, что будет дальше.» Обычно, имеется ввиду внешняя обстановка. И они ждут, тем самым бездарно тратят, неожиданно, свалившееся на них время. Ключевое слово бездарно.
Но ведь не бывает так, что это время полной неопределенности. Есть внутренняя среда компании. Люди, финансы, бухгалтерия, склады, бизнес-процессы, маркетинговые инструменты, точки контакта, скрипты, тексты, сайт, лендинги и т.д. Для производственных компаний все еще сложнее: станки и инструмент, сырье и материалы, готовая продукция, складские и производственные помещения, транспортные средства и т.д.
Неужели за то время, которое они выделили на ожидание, невозможно улучшить каждый из вышеописанных элементов.
Неужели у них нет 100 - 200 пунктов для улучшений своих внутренних процессов. Вероятно, у большинства нет. Иначе они бы радовались этой передышке, которая позволит нырнуть в свои процессы, улучшая их один за другим.
Я бы задался вопросом: «Что нужно сделать с внутренними процессами, что бы через 2-3 месяца вернуться на рынок более сильной компанией и удвоить продажи? Какие процессы нужно улучшить в первую очередь, чтобы клиенты были просто счастливы? Какие навыки нужно подтянуть нашим людям, что бы реализовать эту стратегию?»
Как удвоиться или утроиться? Весь кризис нужно прожить с этими вопросами и найти ответы. Появилась возможность, за пару недель, пересмотреть всю нашу стратегию. Найти слабые места в стратегии, не соответствующие нашим прежним гипотезам. Разработать новую стратегию, более агрессивную и более масштабную.
Скорость.
Быстрее всегда лучше.
Предположить, что произойдет на рынке и понять как мы можем ускориться. Скорость может стать ключевым преимуществом. Провести анализ, что мы можем делать быстрее для наших клиентов? Как сократить время и расстояние? Подумать, что еще может стать преимуществом в новой реальности?
Предположить, что рынок сожмется, денег станет меньше, конкуренция за жирные куски станет жестче. Оценить возникшие, в связи с этим, возможности. Осмелеть и замахнуться на новые рынки или на более крупных клиентов. Подготовить людей и все инструменты для этих рынков. Не рассуждать о дизайне или красоте, а сделать все быстро, но чтобы все работало.
Наши люди.
Проявляйте больше активности во время кризиса. Ваши люди наблюдают за вами. Если вы знаете, что делать, то они становятся спокойнее и у них появляется энергия для борьбы. Если вы ставите им точные, конкретные задачи, которые они в состоянии выполнить, то они будут стараться их выполнить. На самом деле, никто не захочет в такое время стать «отщепенцем», саботировать и отлынивать как раньше. А если какой-то странный сотрудник решит, что ему это сойдет с рук, то немедленно убедите его в обратном.
Оцените навыки ваших ключевых сотрудников. Поймите какие у них слабые места. Проведите обучение и подтяните их по слабым навыкам. Сделайте их сильнее. Именно сейчас, для этого, есть возможность и время.
А вы не боитесь, что вы их обучите, а они уйдут? Боюсь, конечно. Но я еще больше боюсь, что я их не обучу, а они останутся. Джэк Уэлч, General Electric
Продажи + маркетинг
Если нельзя встречаться с клиентами и делать презентации «вживую», то будем пробовать делать их по Skype или Zoom.
Если клиент не может с нами встречаться, но он на рабочем месте, то звоним ему, высылаем презентационные материалы, а потом опять звоним. Звоним в 3 раза больше чем раньше. А может быть в 4 раза. Главное не быть навязчивым.
Если сотрудники не могут ходить в офис, то все должны работать из дома. Такой же полноценный рабочий день - 8 часов. Всех обеспечить техникой и связью.
Если не можем привлекать новых клиентов, занимаемся текущими. Поднимаем базу и ищем всех, кого мы забыли или тех кто забыл нас.
А как будем привлекать новых клиентов через 3 месяца? А как увеличить средний чек в два раз? А кто они новые клиенты с увеличенным чеком. Анализируем, вычленяем, пишем портрет клиента.
Чистим базу, приводим в порядок записи, выравниваем статусы, определяем чего не хватает, чтобы перевести клиента на следующий этап.
Как выглядят наши документы, письма, коммерческие предложения? Они будут соответствовать тем новым клиентам? Если нет, то давайте срочно все переделаем.
Наш предыдущий маркетинг будет работать на новых клиентах? Если нет, давайте приведем в соответствие.
Наши люди смогут делать презентации и вести переговоры на новом уровне? Если нет, нужно срочно моделировать ситуации, и проводить тренировки.
Управление продажами на всех уровнях будет соответствовать скорости и оперативности в новых условиях, съежившегося рынка. Если нет, срочно обучаем управленцев новым правилам.
Если есть производство
Качество. Обратить внимание на процессы, в которых вы не даете необходимое качество продукта. Разложить на составные элементы (операции) и проанализировать. Найти причины возникновения брака или переделок.
Производительность труда. Как работают наши люди? Сколько они создают ценности (той работы, за которую клиент готов заплатить) в течение рабочего дня? Сколько совершают действий, не создающих ценность? Сколько ходят, сколько ждут чего-то и т.д.? Есть такой инструмент «Диаграмма спагетти». Нарисуйте на карте рабочего участка все передвижения сотрудников в течение производства продукта.
Чем больше людей задействовано в вашем производстве, тем больше вы сможете найти потерь (действий, не создающих ценности). Чем больше у вас людей, тем больший потенциал в повышении производительности.
Если вы раньше никогда не занимались улучшением производственных процессов, то вы можете смело ставить себе задачу в удвоении производительности в течение 2-3 месяцев. Это возможно. Определите самые затратные, по человеко/часам, процессы и начните улучшение с них. Там вы получите максимально быстрый и большой эффект.
Управление производством. Как взаимодействуют ваши управленцы? Как соблюдается ритм производства? Есть ли временные параметры для операций?Как составляется производственный план? Как организован процесс планирования производства? Кто в нем участвует? Как это связано со снабжением со складов и закупом комплектующих?
На сколько дней у вас запасов на складе сырья? Сколько у вас незавершенного производства в цехах и т.д.? Подумайте как сократить запасы в будущем? В каждом из этих компонентов заложен потенциал повышения производительности, оборачиваемости запасов и оборачиваемости капитала.
Как расположено оборудование? Можно ли его переставить так, чтобы рабочие меньше ходили. Где расположены необходимые инструменты? Нужно ли за ними ходить отдельно? Можно ли расположить инструменты прямо на рабочем месте? Можно ли обеспечить сотрудника на рабочем месте так, чтобы он никуда не ходил?
Какими вы будете через 3 месяца зависит от вас Не нужно ждать. Действуйте. Жизнь не кончилась, кризис пройдет. Но какими вы будете через 3 месяца зависит от вас. Готовьтесь к продолжению жизни.
Продолжение следует …
Герман Юн CEO. Главный по стратегическому развитию. Апрель, 2020 год